日本企業は「業務プロセスにシステムを合わせる」
日本企業がシステム投資を行うにあたって、生産性の低さが問題になっている。本書によると日本企業のシステム開発には欧米企業の3倍の工数がかかるという。つまり、日本企業の投資の3分の2は無駄な投資ということになる。多くの経営者はシステム投資の生産性を上げようとするより、「大きな調整力によって、いつの間にかその危機は乗り越えられているから、何もしないほうがよい」と、他人任せ・風任せだ。莫大な予算を投じたシステム刷新が頓挫し、数年経ってもビジネスモデルの変革は遅々として進まず、レガシーシステムの維持管理費がIT予算を圧迫し続ける──。そんな「出口のない迷路」に迷い込んでいる企業は少なくない。
日本企業の基幹システムは、既存の業務に合わせること、業務プロセスにフィットさせることを重視すると言われている。業務にシステムを合わせるため、カスタマイズが中心となり、システム導入の遅れや失敗、コスト肥大化などを招いている。
一方、欧米の企業では、業務をシステムに合わせることで、データの統一化を優先した。業務プロセスにシステムを合わせるのではなく、データの収集・統合が第一であり、それによってデータの一元管理が実現し、意思決定や事業展開がスムーズに進むようになったという。
これを裏付けるのが、日本企業ではカスタマイズ率が85%以上なのに、米国企業は40%以下だというデータだ。システム導入に要する期間も日本企業は3年から5年、場合によっては10年かかる例もある。欧米企業は1年から、長くても2年程度。これではコストばかり増大し、企業の競争力も大きく差を付けられる。
BCGの調査によれば、DX成功率は各国平均の30%に対し、日本企業では14%と惨憺たる有様だ。
深刻なIT人材欠乏と「丸投げ」の構造
IT人材のキャリアプランに関しても、企業内内製化が進んでいる欧米企業に比べ、日本企業では子会社や外部企業への外注が主となっている。企業内でIT専門家の地位が低く、育てられないのだ。本書によれば「企業によっては、IT部門は長年、日陰の組織と位置づけられてきたと言っても過言ではない」「IT・デジタル部門にはあまり優秀な人材はいない」という。能力のあるエンジニアは事業会社のIT部門ではなく、ITベンダーやコンサルティングファームを目指すことになる。
内部にITが分かる人がいないから、事業会社はITベンダーやコンサルティングファームにIT関連の開発や保守を丸投げすることになる。
人材がいないからIT部門がダメなのか、条件が悪いからIT部門に優秀な人材が来ないのか。
本書では「DX以前に脱レガシーで足踏みしている状況において企業が保持すべき人材としては、比較的オーソドックスなスキル、とりわけプロジェクトマネージャー、ビジネスデザイナー、エンジニア、プログラマーの拡充に目を向けていくべきだ」と説いている。もっともITベンダー側でも人材不足は深刻で、受注単価は上がるのにスキルが追いついていないという、発注側にしてみれば、踏んだり蹴ったりの状況だ。
「3ない」状況からの脱却
多くの経営者は「AIを使えば何かが変わる」「DX担当役員を置けば解決する」と考えがちだ。しかし、本書はそれを明確に否定する。デジタル変革の本質は「ビジネスモデルの変革」そのものであり、ITはそれを実現する手段に過ぎない。したがって、デジタル戦略の失敗は、経営戦略そのものの不備、あるいは組織の意思決定プロセスの機能不全に他ならない。
企業内でIT関連の大規模プロジェクトはそうそうあるものではない。結果として、社内に経験が蓄積されにくく、「ITが分かる経営者がいない」「事業が分かるIT人材がいない」「ITが分かるIT人材がいない」という「3ない」状態に陥りがちだ。
社内に見積りができる人もいない。プロジェクトはシステム開発の初期段階である「要件定義」の段階からコンサルティングファームやITベンダーに丸投げする。そして、ベンダーからはどんどん提案が積み上げられ、プロジェクトの対象が広がり、規模が拡大し、予算はうなぎ登りとなる。
経営者がITを理解しておらず、IT部門を各事業部門の御用聞き程度に考えているのだ。御用聞きではいつまでたってもエンジニアとしてのスキルは向上しない。給与も上がらない。他社のIT部門に転職しても、御用聞きは御用聞きのままだ。ならばITベンダーやコンサルティングファームに転職しようということになる。事業会社は、優秀な営業や企画担当者に払うような高額な給与を払ってまで優秀なIT人材を獲得しようとも思わない。人材の流動性と人材マーケットが機能しないままになる。
「攻めのCDO」と「守りのCIO」による組織変革
本書ではデジタルを活用して自社の成長につなげるため経営者には、事業ストーリーとの連動や任命責任、大胆な意思決定といったマインドセットの変更が求められると述べられている。
特筆すべきは、CIO（最高情報責任者）、CDO（最高デジタル責任者）の明確な役割分担の提言だ。CIOはだいぶ認知が進み、設置している企業も増えている。CDOは日本企業での導入はまだまだだ。
本書によればインフラや基幹系システムを担当する「守りのIT」を担うのがCIOの範囲。顧客接点関連や自動化を促す「攻めのIT」を担うのがCDOの範囲だという。CDOはビジネス効果と直結し、独自性と差別化が得意な人に相応しい。日本企業においてはCIOとCDOの役職を分け、「守りの専門が守りを、攻めの専門が思い切り攻めを担う形をとらない限り、グローバルの先陣には追いつけない」のだ。
日本企業の勝機はどこにあるか
本書では最後に、日本企業がグローバル競争で再び輝きを取り戻すための提言がなされる。
まずは無駄なデータ整備や無理なシステム統合にとらわれず、意味のあるデータ整備に集中し、業務効率を上げるための自動化を実践すること。
基幹システムはデータを収集するためにあり、現場で業務効率を高める仕組みや顧客接点の高度化、売上を拡大する仕組みは別途用意することで、投資を最小限に抑えられるという理解を全社に浸透させなければならない。
収集するデータについても、経営者が「見たいから」といったレベルに対する現場の「忖度」で肥大化しがちだ。本来の事業・機能管理としての必要なデータに絞れば、データ構造は半分以下にスリム化できるという。開発コストが下がり、ストレージは削減でき、何より判断のために必要なデータを迅速に確認できる。
そして「企業とベンダーの低位安定関係から脱却しないと、新しい技術やノウハウは生まれず、日本のデジタル赤字は解消しない。事業会社側が事業とデータを活用して、AIの活用を進めていかない限り真の技術発展はない」と締めくくっている。
本書は決して読み心地の良い本ではない。むしろ、私たちの日常の甘えや、見ないふりをしてきた組織の膿を、執拗なまでに暴き出す劇薬のような本である。ITを丸投げで済ませようとする経営者、経営と現場の板挟みで苦しんでいるIT企画担当者、自らの専門性をいかにしてビジネスの価値に接続すべきかに悩んでいるIT担当者にお勧めの一冊だ。
まだまだあります！ 今月おすすめのビジネスブック
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『まやかしDXとの決別！ 生成AI時代を勝ち抜く真のデジタル事業変革』（ 横山浩実 著／日経BP）
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